|
De Balanced Scorecard (BSC) mag zich op een
toenemende belangstelling verheugen. In deze bijdrage wordt aangegeven hoe op
een praktische en effectieve manier gewerkt kan worden aan de introductie van de
BSC. Een korte inleiding over de BSC en een praktische handleiding voor de
projectopzet kunnen managers helpen met succes dit instrument in de eigen
organisatie in te voeren. Deze bijdrage eindigt met enkele belangrijke valkuilen
die u moet kennen voor verder te gaan op dit pad.
Inleiding
Veel organisaties timmeren hard aan de weg om de
organisatie verder te professionaliseren en optimaliseren. Daarbij wordt veelal
toegewerkt naar een organisatieconcept waarin thema's centraal staan als:
-
ondernemerschap;
-
resultaatverantwoordelijke bedrijfseenheden;
-
regelbevoegdheid laag in de organisatie;
-
versterking uitdaging en binding medewerkers.
De besturing van de organisatie verloopt in zo'n
model middels managementcontracten. Hierin worden prestatie-afspraken tussen de
verschillende managementniveaus in de organisatie vastgelegd. Door de
voorwaardenscheppende organisatieonderdelen wordt gewerkt met
dienstverleningsovereenkomsten, waarin de leveringscondities met de interne
klant worden vastgelegd. Binnen dit organisatieconcept past het om goed na te
denken over de prestatiegebieden waarop gestuurd wordt en over de manier waarop
prestaties zichtbaar worden gemaakt. Vandaar dat de Balanced Scorecard (BSC)
zich op een toenemende belangstelling mag verheugen.
De Balanced Scorecard
De BSC is een uiterst bruikbaar instrument om de
resultaatgerichtheid en de betrokkenheid van management en medewerkers binnen de
organisatie te versterken. In de kern komt de BSC neer op het belangrijk maken
van prestatiegebieden die iets zeggen over de kwaliteit van het handelen en het
ondernemerschap binnen de organisatie. In veel organisaties wordt traditioneel
gestuurd op productie en budget. Dat zijn niet de parameters waar medewerkers
over het algemeen erg gemotiveerd van raken. Die willen feed back en waardering
op de inhoud van het werk, op zaken als klanttevredenheid en kwaliteit.
Daarnaast is het voor vrijwel iedere organisatie van groot belang goed zicht te
hebben op de motivatie van medewerkers, omdat dit vaak het belangrijkste, en
meest schaarse, productiemiddel is. Doordat de BSC ook andere dan budgettaire
prestatiegebieden belangrijk maakt, versterkt dit het
verantwoordelijkheidsgevoel, het ondernemerschap en de binding met de
organisatie. De inhoud van het werk komt meer voorop te staan en medewerkers
voelen zich sterker betrokken bij en verantwoordelijk voor hun handelen.
Belangrijker nog dan een instrument is de BSC daarmee een proces, dat alle
geledingen van de organisatie bewust maakt van de eigen verantwoordelijkheden en
kansen in het werk.
De balanced scorecard in de praktijk (1)
In een productieteam is als BSC een eenvoudig
informatiesysteem ontwikkeld, waarmee maandelijks zicht ontstaat op de
tevredenheid van de klanten, de leverbetrouwbaarheid, de doelmatigheid en de
medewerkerstevredenheid. Maandelijks worden in het team, aan de hand van een
groot bord waarop de grafieken met de scores op deze prestatiegebieden afgebeeld
staan, de resultaten van de afgelopen maand besproken. 'Wie heeft een idee hoe
het komt dat onze leverbetrouwbaarheid de afgelopen maand is verslechterd?', zo
opent de operationeel manager de teambespreking. 'Het heeft gelukkig nog geen
negatief effect op de klanttevredenheid, maar we moeten er wel snel wat aan
doen. Wie heeft een suggestie'. Al snel komen de communicatie rond ziekte, de
verstoringen in de planning en het ontbreken van communicatieapparatuur boven
tafel. Er worden hernieuwde afspraken gemaakt over de regels rond ziekteverzuim
en de communicatie met de planners. De operationeel manager zegt toe dat er uit
het teambudget nu toch echt mobieltjes aangeschaft gaan worden.
Voorwaarden
Om de BSC tot een effectief instrument te maken voor de
organisatie, moet wel aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Ik onderscheid de
volgende:
- Medewerkers moeten zelf in staat worden gesteld om
deprestatie-indicatoren die voor hen van belang zijn, te ontwikkelen. Hebben
medewerkers het gevoel dat ze langs een vreemde maatlat worden gelegd, dan
ontstaat weerstand, in plaats van prestatieverbetering.
- De top van de organisatie moet duidelijk aangeven wat de
belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe en waarom
overgegaan wordt tot invoering van de BSC.
- De prestatie-indicatoren moeten zo ontwikkeld en gekozen
zijn, dat deze door de medewerkers waarop deze betrekking hebben, zelf beïnvloed
kunnen worden.
- De ontwikkelde prestatie-indicatoren moeten gebruikt worden
als aangrijpingspunt voor prestatieverbetering en niet als
controle-instrument.
- De vaardigheden op het gebied van communicatie, feed back
en overleg moeten parallel aan de ontwikkeling van de BSC doorontwikkeld
worden.
- De BSC moet goed worden afgestemd op de instrumenten die er
al zijn binnen de organisatie en op het ontwikkelstadium van de organisatie.
- De prestatie-indicatoren moeten eenvoudig en makkelijk
produceerbaar zijn. Automatisering komt bij een BSC pas aan het eind van het
traject.
Ook belangrijk voor een effectieve implementatie van de BSC is
dat er doel- en resultaatgericht gewerkt wordt aan de implementatie. Een helder
projectplan met een niet te lange doorlooptijd is daartoe van groot belang,
evenals een duidelijke sturing op dit project.
De Balanced Scorecard in de praktijk (2)
Sinds de medewerkers van een adviesbureau werken met de BSC,
voeren zij dagelijks de barometer 'werkbeleving' in. De uitkomsten laten zien
dat één van de medewerker in een dal zit. Gelukkig: vroegsignalering in plaats
van laatsignalering. De teamleider ziet het nog een week aan en besluit dan tot
een gesprek met de medewerker. Al snel blijkt dat de medewerker het gevoel heeft
met een ingewikkelde klant niet op het goede spoor te zitten. Ook de inbraak in
haar auto zit haar dwars. Gezamenlijk bespreken ze hoe de aanpak rond de klant
bij te stellen. Afgesproken wordt dat wanneer dit niet lukt, er een gesprek
plaatsvindt met de teamleider erbij. In het uiterste geval zal de adviseur van
de klant worden afgehaald. Voor de auto wijst de teamleider nog eens op de
collectieve all risk verzekering die door P&O is afgesloten.
Projectplan
Zorgvuldige implementatie van de BSC start met een aantal
pilots. Een organisatiebrede 'roll out' van een concept als de BSC is
waarschijnlijk meer dan een organisatie aan kan. Binnen de pilots wordt ervaring
opgedaan met de BSC, gekeken 'goh, werkt dat nou bij ons' en draagvlak
ontwikkeld voor de verdere verbreding van het concept. Stevige begeleiding van
de pilotteams is daarbij wel nodig. Het is voor het team en de teammanagers vaak
de eerste keer dat men zo nadrukkelijk met het zichtbaar maken van de eigen
prestaties aan de slag gaat. Effectieve ondersteuning blijkt met name gericht
zijn op het eenvoudig houden van het concept en het meedenken en instrumentjes
aandragen om prestaties meetbaar te maken. Voordat de pilots van start kunnen,
moeten een aantal zaken afgesproken worden. De belangrijkste zijn:
- binnen welke organisatieonderdelen gaan de pilots
plaatsvinden;
- welke prestatiegebieden worden in de BSC opgenomen;
- wat zijn de belangrijkste kwaliteitseisen die aan de
indicatoren gesteld worden;
- hoe ziet de sturing van het project eruit.
De volgende richtlijnen zijn hierbij nuttig.
Welke organisatieonderdelen?
Belangrijk bij het selecteren van de organisatieonderdelen en
teams die als pilots gaan fungeren, is het antwoord op de vraag wie er zin in
heeft. Voor participatie in de pilot is inspiratie en motivatie nodig. Anders
wordt het project al snel stroperig en komt er een zweem van 'moeten' omheen, in
plaats van een uitdaging. Door iets van competitie in te bouwen - beloning van
de pilotgroep met de mooiste BSC - kan de deelname extra aantrekkelijker worden
gemaakt. Bij voorkeur worden de pilots uitgevoerd binnen teams die de
kernactiviteiten van de organisatie uitvoeren. De verbreding van het project
bestaat dan uit een horizontale verbreding (naar andere teams) en een verticale
verbreding (uitbreiding BSC naar andere managementniveaus).
De prestatiegebieden die door de BSC gedekt worden, moeten
weerspiegelen wat voor de organisatie belangrijk is. Voor veel organisaties komt
dat mijns inziens neer op de volgende prestatiegebieden:
- klanttevredenheid;
- kwaliteit;
- medewerkerstevredenheid;
- doelmatigheid.
Deze prestatiegebieden leid ik af uit de belangrijkste
ontwikkelingen voor veel organisaties. Ik denk dan aan versterking van de
positie van de klant, kwaliteitswetgeving, de positie op de arbeidsmarkt en
blijvende aandacht voor doelmatigheid. Een organisatie die echter druk doende is
met netwerkvorming of een ander strategisch doel, moet vooral dat als
prestatiegebied in de scorecard opnemen.
Welke kwaliteitseisen?
De belangrijkste kwaliteitseisen voor prestatie-indicatoren
zijn dat ze iets relevants zeggen over het prestatiegebied en dat de uitkomsten
door de medewerkers waarop de indicatoren betrekking hebben te beïnvloeden
zijn. Het verantwoordelijk maken van een individuele medewerker voor een
teamprestatie heeft derhalve geen zin. Wel kan deze op de eigen prestatie worden
aangesproken. Een teamleider kan echter weer wel op de teamprestatie worden
aangesproken. Daarmee komen we bij de wenselijkheid van consolideerbaarheid van
indicatoren: de som van de indicatoren op individueel niveau vormt de indicator
op teamniveau. Voor een efficiënte informatievoorziening is dit een wenselijke
structuur. Het zal echter blijken dat dit niet altijd mogelijk is.
Aansturing project
Werken aan de BSC betekent bezig zijn met één van de
kernaspecten van de organisatie, namelijk de organisatiebesturing. Dit maakt dat
het besluit om de BSC in te gaan voeren door de top van de organisatie gemaakt
moet worden. Ook moet deze als duidelijk zichtbare sponsor optreden.
Bijvoorbeeld door het project aan te kondigen in het huismagazine, door
regelmatig te informeren naar de voortgang of door eens een bijeenkomst van een
pilotteam bij te wonen.
Het projectleiderschap is in handen van één van de
topmanagers van de organisatie. Uiteraard kan deze worden ondersteund en ontlast
door externe begeleiders, die eerder met dit bijltje hebben gehakt. Voor de
bewaking van de voortgang, de resultaten en de communicatie rond het project,
kan een stuurgroep worden ingesteld. Maar deze rol kan ook door het
managementteam worden vervuld.
De projectleiding is verantwoordelijk voor de volgende zaken:
- vaststellen definitief plan van aanpak;
- selectie van de pilotteams;
- opleveren van de resultaten conform de planning;
- implementatie en overdracht van de uitkomsten van de pilots;
- opstellen van gebruiksregels BSC;
- afstemming met andere ontwikkelingen/trajecten;
- interne communicatie rond het project;
- organiseren en begeleiden pilots.
Het succes van de pilots schuilt in het sterk interactief
bezig zijn, met huiswerkopdrachten, oefeningen en evaluaties, om zo snel
mogelijk ervaring met en feed back op de BSC te genereren. Zo ontstaat een 'bottom-up'-proces,
waarin er al werkend wordt geleerd. Een succesvol programma voor de pilotteams
bestaat uit drie workshops:
- De theorie: waarom de BSC, wat is de BSC, wat zijn
prestatiegebieden en prestatie-indicatoren. De deelnemers gaan aan de slag
met de vraag: wanneer is wie tevreden over ons werk: m'n klant, m'n
collega's, m'n baas en ikzelf. Dit als opwarmer voor het ontwikkelen van
prestatieindicatoren. Vervolgens gaat men na wat de meest relevante
prestatiegebieden zijn voor de eigen groep. Als huiswerk inventariseert men
in kleine groepjes wat er op dat gebied zo als in huis is.
- De prestatieindicatoren: Het team werkt, in subgroepjes, de
gekozen prestatiegebieden uit in prestatieindicatoren en meetinstrumentjes.
Deze moeten vooral eenvoudig zijn, makkelijk toepasbaar en eenvoudig te
verwerken. De subgroepjes presenteren de uitkomsten aan elkaar en bespreken
ze. Zo worden ze eigendom van het team.
- De praktijk: Centraal staat hoe de meetinstrumentjes te
gaan inzetten en hoe deze onder te brengen in de bestaande werkprocessen.
Passen we dagelijks toe, bij iedereen of maandelijks bij een steekproef,
bespreken we de uitkomsten in het teamoverleg of gebruiken we ze in de
functioneringsgesprekken. Hoe verwerken we de uitkomsten en hoe komen we tot
verbeterafspraken.
Na dit proces volgt een periode van oefenen in de praktijk.
Niet alles moet door iedereen gebeuren, maar subgroepjes worden 'eigenaar' van
een instrument/prestatiegebied en gaan daarmee aan de slag. Zij zorgen voor de
toepassing en terugkoppeling. Eenvoudig beginnen, maar wel aan de slag. Na
afloop van deze periode van een maand of twee wordt het instrument geëvalueerd.
Planning
Voor een project als implementatie van de BSC is een heldere
planning met een beperkte doorlooptijd nodig. Dit voorkomt dat het project gaat
slepen en de dynamiek die gecreëerd wordt, verloren gaat. Een volgende planning
is haalbaar:
Valkuil 1
De Balanced Scorecard is een mooi concept om binnen de
organisatie bewustzijn te creëren over het eigen handelen en de gevolgen
daarvan. De formele theorie doet er daarbij niet zo toe. Wanneer een team erin
slaagt voor en relevante prestatieindicatoren te formuleren, is dat een
prestatie op zich. Het kan altijd mooier en beter, maar daar gaat het niet om.
Het is het proces dat telt, niet de techniek.
Valkuil 2
Veel BSC-trajecten eindigen in de geweldige deceptie, waarbij
een controller of andere informatiedeskundige maandenlang heeft gesleurd aan wat
achteraf een dood paard bleek te zijn. Het management en de medewerkers begrepen
al niet goed wat de bedoeling was, alleen dat het iets met prestatieindicatoren
en management informatie te maken had. Beschouw de BSC als een concept dat door
de lijnorganisatie uitgewerkt en ingevuld moet worden. Niet als een management
informatiesysteem dat door specialisten wel eens even uitgerold zal worden. |
