Het klassieke model: de verkoper, die vroeger ook wel
vertegenwoordiger heette, verkoopt aan de inkoper. Goed opgeleid
volgt hij het hele traject van ijsbreker, inventarisering en
argumentering tot afsluiting. Dit type verkoper gaat nog wel
eens bij klanten waar een langere relatie mee bestaat "even een
bakkie doen, want hij was toch in de buurt". De relatie tussen
een leverancier en een klant kwam altijd volledig op zijn/haar
schouders terecht. Vanuit die tijd stamt waarschijnlijk ook het
veel door verkopers gebezigde "mijn klant".Heeft de tand des
tijds toegeslagen?
Maar werkt het nu werkelijk tegenwoordig nog zo? Verkoopt een
verkoper alleen maar aan alleen een inkoper? Of gaat het in de
moderne manier van zakendoen met veel toegevoegde waarde een
heel stuk verder.
De kwaliteit van een bedrijf wordt gemeten aan de hand van de
perceptie die klanten ervan hebben. En de samenwerking van een
klant met een leverancier gaat veel verder dan de relatie
inkoper - verkoper. De telefoniste, de marketinguitingen, de
financiële afdeling, de servicemonteur die geregeld voor
onderhoud langs komt, de afleveringen vanuit het magazijn, de
snelle antwoorden van de helpdesk en een vlotte afhandeling van
klachten op de customer-service afdeling vormen veel sterker een
perceptie van de klant dan (weer) die verkoper. En op basis van
die perceptie worden ooit weer aankoopbeslissingen genomen.
Mensen doen zaken met mensen.
De rol van de verkoper in deze situatie is dus sterk
veranderd. Terecht wordt er ook vrijwel alleen nog maar
gesproken van een accountmanager (let op de letterlijke
betekenis van het woord!) en niet meer van een
vertegenwoordiger. De verkoper vertegenwoordigt zijn/haar
bedrijf niet meer alleen. Zo'n persoon stuurt en begeleidt een
samenwerking tussen 2 groepen mensen die beiden een bedrijf
vormen. De conclusie is dan ook: heel veel mensen in een bedrijf
verkopen aan heel veel mensen in een ander bedrijf. Alle
trajecten lopen tegelijkertijd en ook nog eens door elkaar. Het
geldt zelfs voor het aanboren van nieuwe klanten of doelgroepen.
Ook daar spelen veel meer mensen binnen een organisatie een rol
dan je in eerste instantie zou denken. Een accountmanager maakt
de samenwerking mogelijk en bewaakt dit traject, en bouwt
daarnaast de samenwerking verder uit! Een accountmanager heeft
dus niet alleen externe klanten, maar waarschijnlijk evenzoveel
interne klanten. Tot hier zullen veel managers het volledig met
mij eens zijn.
Trainingsgroepen
Maar als bedrijven investeren in communicatie- of
verkooptrainingen dan is meestal de afd. verkoop de eerst
aangewezen groep om deze training te doorlopen. Andere
afdelingen vallen voor wat betreft verkooptrainingen vaak buiten
de boot of volgen een "kleine training" over commercieel
telefoongebruik. Slechts weinig managers zijn er echt van
overtuigd dat vaak hele groepen mensen, direct of indirect,
betrokken zijn bij de dagelijkse verkoopinspanningen. Een groep
die veel groter is dan de verkoopafdeling alleen. En dat is een
onterecht beeld, zoals uit het bovenstaande mag blijken. De
accountmanager verkoopt steeds minder zelf, en de rest van de
organisatie steeds meer. Hoe vaak gebeurt het dat medewerkers
van de boekhouding, personeelszaken en productmanagement
aanwezig zijn bij sales trainingen? Volgens mij niet zo heel
vaak. Daarnaast zie je nog heel vaak dat in een training voor
accountmanagers zaken als bezwaren behandelen, orders afsluiten
en prijsverkopen nog steeds het overgrote deel van de inhoud van
de cursus vormen. Deze tijd is langzaamaan voorbij denk ik,
alleen weet nog niet iedereen dat. Heeft u al veel commerciële
trainingen meegemaakt waar ook veel aandacht was voor technieken
om de verkoper te helpen ook de eigen organisatie in de juiste
richting te krijgen? Ik denk het niet... Kwam u al vaak een
accountmanagementtraining tegen die gekoppeld was aan een cursus
coaching?
Het blijkt dus steeds belangrijker te worden om door het hele
bedrijf heen een sterke commerciële mindset te creëren en te
behouden. Als iedereen zich dagelijks afvraagt wat de gevolgen
zijn van zijn/haar handelen voor een klant en de omzet op zowel
korte als lange termijn, en als iedereen ervan doordrongen is
dat zakendoen een samenwerking is die voor beiden winst moet
opleveren, dan kun je spreken van een echte commerciële mindset.
Een begrip van hoe een bepaalde afdeling commercieel in het
grotere geheel past, en ook daadwerkelijk bijdraagt aan het
resultaat.
Houdt u hier rekening mee als u gaat nadenken over een
trainingsplan of -budget. Een echt goed commercieel
trainingsplan wordt gemaakt vanuit een helikopterview over de
gehele organisatie, en traint veel breder in een organisatie dan
slechts de afdeling verkoop. De centrale conclusie van dit
artikel, en tevens mijn advies aan u allen: sta binnen uw
organisatie alleen nog maar (commerciële) trainingen toe die
company-wide de voor iedereen van toepassing zijnde
verkoopvaardigheden aanleren, door alle lijn- en stafafdelingen
van uw bedrijf heen. Het werkt natuurlijk ook de andere kant op,
betrek medewerkers van de verkoopafdeling ook bij trainingen die
bestemt zijn voor andere afdelingen. Pas dan heeft u een
maximaal resultaat van uw investering en reduceren losse
uitgaven aan trainingen elkaars effect niet tot bijna nul.
In veel branches is de concurrentie tegenwoordig groot, en
details maken dan het verschil...
Ace! Management Partners
Ed den Ouden - Managing Partner |
